Les salariés de l'Eau et de l'Electricité au Maroc (ONEE)

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 Fusion - Deux offices, une identité

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mahmoum02



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MessageSujet: Fusion - Deux offices, une identité   Fusion - Deux offices, une identité EmptyVen 30 Sep 2011 - 2:43

Une culture commune et une intégration cohérente sont primordiales pour que les collaborateurs s’engagent pleinement après une fusion.

Fusions et rachats d’entreprises peuvent être explosifs: une culture d’entreprise soumet l’autre, des luttes d’influence se font jour. Tandis que des stratégies sont développées et des décisions organisationnelle prises d’en haut, les collaborateurs se résignent. Il est donc nécessaire d’adopter une démarche participative pour trouver, dès le début, une approche commune axée sur des valeurs et cultiver la fidélité. Un processus raté d’intégration des collaborateurs peut paralyser la nouvelle entreprise et même réduire la valeur ajoutée escomptée par la fusion.

Le style de direction, le calendrier et une approche participative qui favorise l’engagement des employés sont en effet décisifs pour faire émerger une nouvelle culture d’entreprise qui unisse les deux anciennes entités et dans laquelle figurent les germes de la nouvelle identité de l’entreprise: focalisation, fidélité et détermination des objectifs. Même des processus d’intégration correctement conduits recèlent encore le danger de voir des collaborateurs collectivement épuisés dans la phase de dualité et qui ne sont en fin de compte plus en mesure de se réaliser: impossible donc d’atteindre les objectifs visés.

Cela étant, si elles prennent sérieusement en considération les trois points critiques que sont l’identité, la dualité et ce qu’on appelle les processus «Top-down-up», les organisations peuvent maîtriser cette phase difficile et garantir une culture de l’engagement dans l’entreprise («culture of Engagement»).
La fusion est un commencement, pas une fin

Booz-Allen a analysé dans une étude de 1999 les fusions et reprises d’entreprises classées comme «Best Deals». Il en est ressorti que la moitié des cas examinés ne pouvait plus tenir la comparaison dans le domaine des performances. Selon l’auteur de l’étude, le problème réside dans le fait que les entreprises considèrent trop souvent la fusion comme une fin stratégique plutôt que de la comprendre comme un processus essentiel.

C’est pourquoi nous voulons expliciter ici les principales raisons pour lesquelles des fusions et des reprises échouent, ainsi que clarifier des stratégies sur la manière dont on peut, via une vision commune, amener les collaborateurs à adhérer à la nouvelle entreprise, grâce à une identité fédératrice et à des objectifs communs.

La manière dont la direction concentre son énergie et sa vision, qui favorise l’engagement des collaborateurs, influe sur l’efficacité du personnel après la fusion. La vision partagée («Shared Vision») est le facteur le plus important qui garantit le succès une fois la fusion devenue réalité et assure ainsi la pérennité à long terme de la nouvelle entité.
La communication: parent pauvre

Les faits sont têtus: dans la plupart des fusions, en effet, on prend seulement en considération les chiffres et le management se concentre sur l’intégration des systèmes commerciaux. Les facteurs sociaux et la communication restent en revanche les parents pauvres.

L’augmentation du stress engendre au sein du personnel de la confusion, suscite des rumeurs; la fidélité chute, l’identité de l’entreprise s’estompe. Lorsque les facteurs problématiques viennent enfin à être discutés, de nombreux collaborateurs ont soit déjà quitté l’entreprise soit n’y adhèrent plus émotionnellement.

Ces effets négatifs sont la plupart du temps davantage le résultat d’une mauvaise implémentation que d’une incompatibilité des deux entreprises. La dissolution du lien émotionnel des collaborateurs à l’égard de l’entreprise est donc le principal symptôme d’une fusion qui a échoué. Cette séparation se manifeste généralement par l’incapacité des employés à s’identifier à la nouvelle entreprise et à la nouvelle culture ou à la culture issue d’un prolongement des deux précédentes. Elle se manifeste aussi par le sentiment d’être étranger ou par un manque de participation. D’autres symptômes de désengagement, d’aliénation, de perte d’identification à l’entreprise ou au team peuvent être les suivants: les collaborateurs

ne prennent plus les décisions quotidiennes, parce que les normes venant d’en haut et une structure claire font défaut,
ne peuvent satisfaire leur besoin d’appartenance et de relation,
ne savent pas dans quel sens vont les choses et ce qu’elles vont apporter,
voient la sécurité de leur place de travail et ainsi leur avenir menacés,
ne se sentent plus être des membres importants de l’entreprise,
perdent le moral au travail,
établissent des frontières entre eux, du genre «eux contre nous»: les différences culturelles ou économiques sont exagérées.

Cette première crise, la séparation, conduit rapidement à une crise plus profonde, décrite par les psychologues comme «volonté de survie». La créativité et l’esprit d’équipe se perdent lorsque la pensée de la plupart se focalise sur la récupération du contrôle, la sécurité et le confort. Lorsque les collaborateurs se distancient de l’entreprise, il ne faut pas beaucoup de temps pour que les clients et les partenaires de cette dernière prennent eux aussi leurs distances.
30 jours pour forger une culture

Dans ce contexte, de nombreuses entreprises consacrent leur énergie à éteindre le feu, au lieu de se concentrer sur l’élaboration d’une nouvelle stratégie et une nouvelle culture d’entreprise, plus englobantes.

Il est en effet indispensable d’élaborer une nouvelle culture d’entreprise dans laquelle les collaborateurs sont déjà prêts à s’engager («Culture of Engagement») dans les 30 jours après la notification de la reprise de l’entreprise. Plus le temps entre l’annonce et la formation d’une nouvelle identité et culture d’entreprise est long, plus il est difficile de retrouver des fondements susceptibles de fédérer.

La réussite est au rendez-vous lorsque le centre est la nouvelle identité de l’entreprise et que les collaborateurs y sont associés par-delà les anciennes frontières. Commencer ce processus avant la fusion et le maintenir dans la phase d’intégration génère une nouvelle identité, de la motivation et le sentiment d’appartenance à la nouvelle entité.
Définir la meilleure des deux cultures

Pour les petites et moyennes entreprises, le degré d’énergie et d’émotion est particulièrement élevé entre le neuvième et le douzième mois. Epuisement et frustration commencent à se cristalliser. Il est important de se rappeler que ce phénomène est une phase normale qui dure relativement peu de temps. Malheureusement, l’expérience montre que les plus hauts échelons de la direction cherchent trop souvent des remèdes rapides au lieu de laisser «libre cours» au processus d’intégration.

Dans la plupart des situations, les employés font de la résistance contre un rapprochement et l’entreprise «repreneuse» estime devoir imposer ses pratiques et valeurs à celle qui est reprise. Il arrive aussi souvent que l’on adopte la stratégie suivante: «Laissez-nous prendre le meilleur des deux cultures et en créer une nouvelle.» Une telle approche est toutefois problématique, car on n’est souvent pas vraiment conscient de ce qui est réellement le meilleur pour l’entreprise. En effet, on constate que ce sont souvent les éléments les plus marqués et les plus profondément enracinés de chacune des cultures d’entreprise qui luttent pour leur survie. Si ces cultures restent en conflit, on court à la catastrophe. Le moral baisse et la stratégie commence à s’estomper.
7 étapes de l’intégration

Notre modèle d’intégration en 7 étapes se base sur une procédure Top-Bottom-up et vise, par un processus organique et fondé sur la collaboration, à faire naître une nouvelle identité à partir d’une vision partagée («shared vision»). C’est l’échelon supérieur de la direction qui promeut cette vision, mais celle-ci inclut les perspectives individuelles lors de sa formation. Cette vision partagée sert, pour le team chargé de l’intégration, à développer une stratégie unitaire. La nouvelle organisation se développe ainsi autour de ses valeurs fondamentales et de ses attentes communes. Pour mobiliser au plus vite l’énergie et la concentration de l’ensemble du système, un processus «bottom-up» se met en place, qui comprend les éléments de «performance organisationnelle de pointe» et la nouvelle identité.
Parler de performances de pointe

Le modèle en 7 étapes s’étend des plus hautes instances de la direction à l’ensemble de l’entreprise en passant par le team chargé de l’intégration. Parallèlement, le processus intègre tous les employés du niveau inférieur, lorsqu’on parle ouvertement des performances organisationnelles de pointe et que les collaborateurs sont tenus de réaliser ces performances. Ce processus organique rassemble les groupes d’intérêts dans le cadre de grandes réunions. La stratégie de mise en œuvre se développe en commun et produit la prédisposition nécessaire pour réussir.

Pour qu’une fusion réussisse, la première impulsion doit venir de la tête de l’entreprise et le niveau le plus élevé de la direction doit constamment la confirmer. Toutes les parties doivent tirer à la même corde pour permettre le dynamisme et la confluence des énergies. Au début du processus, il faut clarifier le secteur que chaque membre de la plus haute direction doit piloter (visions individuelles). C’est seulement ensuite que peut émerger une vision partagée. A cette fin, les hauts dirigeants doivent faire confiance à leurs collaborateurs et s’identifier, par-delà leurs propres intérêts, au team. Une fois cela acquis, on peut soulever les problèmes de la dualité: que voulons-nous produire? Quels sont les collaborateurs que nous ne voulons à aucun prix perdre? On peut également soulever et évaluer d’autres questions stratégiques.
Envoyer des messages clairs en utilisant le «nous»

Une équipe chargée de l’implémentation, formée de membres de la direction, se concentre ensuite non seulement sur les aspects financiers de la transaction et de l’intégration du processus, mais poursuit avec la même vigueur la protection et la valorisation des collaborateurs particulièrement actifs.

A cet égard, le team chargé de l’intégration doit, dans le cadre de la mise en œuvre en collaboration avec la direction, transmettre un message clair et durable, une image de qui «nous» (l’entreprise) sommes maintenant et dans quelle direction «nous» allons.

Pendant le processus de changement, nous conseillons et recommandons d’appliquer des méthodes qui conduisent tout le système au même point. Cette étape doit suivre très rapidement l’annonce de la fusion, afin d’orienter l’énergie de l’organisation vers un objectif commun. Le groupe chargé de la planification sera d’autant plus efficace s’il est constitué avant le processus de fusion déjà et s’il est impliqué dans la mise en œuvre de celle-ci.

Ce sont les membres de cette nouvelle collectivité qui orientent les destinées de l’entreprise dans une direction positive. Parallèlement, ils favorisent l’émergence d’une atmosphère saine, communicative et compétitive, dans le but de réaliser la vision commune. Ils rendent aussi possible une interface positive avec les clients et suscitent la fidélité à la marque, ce qui permet de garantir la valeur de l’entreprise.

Des interventions à grande échelle (comme les Open Space) peuvent être très efficaces pour le processus de fusion; elles peuvent même l’accélérer. Ces méthodes produisent une atmosphère dans laquelle de nouvelles relations et des liens émotionnels forts naissent entre les participants. Les membres de cette nouvelle collectivité sont alors mieux à même de porter le processus d’intégration dans l’organisation. Les collaborateurs que l’on ne voudrait pas perdre doivent être associés à la mise en œuvre des processus de changement.

Il convient enfin de relever que, quoi qu’il en soit, chaque entreprise a son propre rythme et doit développer sa propre vision, définir sa propre mission, ses valeurs, ses stratégies et ses processus. C’est la tâche des consultants et des formateurs, qui accompagnent le processus, que de suivre ce rythme et de laisser la marge nécessaire pour que la nouvelle identité et les nouvelles procédures puissent surgir. Il n’y a pas de remède miracle, mais grâce à son ajustement continu et à la concertation, le processus apparaîtra d’autant plus transparent et fluide. Il libère en outre beaucoup d’énergie positive dans toute l’entreprise. Si tel est le cas, une performance de pointe aura été fournie lors de la fusion.
Management de fusions – Le modèle en 7 étapes

Etape I Implication et engagement: imaginer la formulation de la nouvelle identité
Etape II Vision partagée: élargir la présentation et passer de «mon» à «notre»
Etape III Analyse: évaluer la situation réelle dans le cadre de la stratégie et définir des modèles
Etape IV Planification: étapes du déroulement, par la clarification des compétences durant le processus
Etape V Exécution: conception et réalisation de la dynamique propre
Etape VI Accompagnement: ajustement de la direction et énergie de la nouvelle identité commune
Etape VII Renouvellement: réévaluation et adaptation
Déroulement du projet
Trois phases pour une fusion
Dans chaque phase d’une fusion, il faut des objectifs clairs. C’est là-dessus qu’insistent les consultants en entreprises de McKinsey Viscio, Habison, Asin und Vitaro dans leur étude «Post-Merger-Integration: What Makes Mergers Work?». Sont nécessaires en l’occurrence:

Une phase qui précède la fusion («pre-merger»), dans laquelle on cherche des valeurs compatibles qui sont en harmonie avec la stratégie d’entreprise. C’est là que commencent l’intégration, avec des plans communs rigoureux mais flexibles, et la relation de confiance entre les parties. On pose ainsi la première pierre d’une nouvelle identité et d’une marque unique d’entreprise.
Une phase pendant la fusion, durant laquelle se constitue une «vision partagée» («shared vision») qui peut être appliquée à chaque niveau de l’entreprise et qui convient à la stratégie d’intégration. Celle-ci est formulée de telle sorte qu’elle soutient et définit la direction que va prendre la nouvelle entreprise. Elle permet, en retour, de voir comment la formation de la nouvelle entreprise convient à la vision générale. Cela permet aux deux entreprises de se préparer à s’engager pleinement. Les groupes d’intérêts des deux entreprises sont déjà partie prenante avant que la dernière convention soit signée.
Une phase qui suit la fusion («post-merger»), dans laquelle le moment et les membres jouent un rôle essentiel. Les différents vecteurs de valeurs sont rapidement intégrés. La communication est ouverte et transparente. Les teams chargés de l’intégration se composent de membres qui représentent les différents groupes d’intérêts des deux entreprises. Le processus renforce les compétences principales et permet d’aller de l’avant. L’identification avec la nouvelle identité devient réalité.
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