Les salariés de l'Eau et de l'Electricité au Maroc (ONEE)

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 Le R.H et les Oeuvres Sociales

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mahmoum02



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Date d'inscription : 15/04/2011

MessageSujet: Le R.H et les Oeuvres Sociales   Mar 31 Mai 2011 - 3:02

Les dysfonctionnements et les problèmes humains trouvent leur origine dans l’insuffisance ou « l’archaïsme » des outils de gestion et de pilotage. Les solutions résident donc dans leur renouvellement. Quelle est la place de la GRH dans l’organisation, ou comment faire pour que celle-ci joue un rôle stratégique dans le fonctionnement de l’entreprise ? De ce point de vue, il y a lieu de lever une confusion entre deux aspects : affirmer que la RH est stratégique n’est pas la même chose que de dire que la fonction Ressources Humaines est stratégique.
Considérer que la RH est un facteur stratégique n’est pas synonyme d’un mode particulier d’utilisation du facteur humain. Cela signifie tout simplement que la ressource humaine est une source essentielle de rentabilité qui peut être obtenue de différentes manières y compris celle qui consiste à ne prendre en considération que l’aspect du coût immédiat de l’activité salariale, en la maintenant dans une situation de précarité, en ignorant tous les aspects de la GRH qui concourent à la valorisation et à l’employabilité du personnel. Parler de fonction Ressources Humaines stratégique renvoie à une démarche qui intègre la dimension RH dans les décisions
stratégiques, le plus en amont possible et à développer des actions RH en cohérence
avec celles-ci.
La recherche d’un modernisme par les outils autant que la quête d’un rôle stratégique de la GRH, déclinée en tant que finalité en soi, sans prendre en considération le contexte et les contraintes de l’entreprise, laissent supposer qu’existe un modèle
de GRH idéale, un « one best way » qui devrait s’imposer à toutes les structures.

La recherche d’un modèle de GRH
Parler de « GRH modèle », même au futur est une vue de l’esprit. Il y a forcément contingence des pratiques de GRH. Des entités économiques continueront à se contenter du « strict minimum », pendant que d’autres développeront des politiques
plus ambitieuses. La GRH est forcément plurielle dans la mesure où elle est tributaire du contexte de l’entreprise, de ses contraintes économiques, sociales et culturelles, des orientations et du mode de management des dirigeants. Son évolution est dictée par des mutations socio-économiques qui opèrent en dehors du champ de la
GRH et qui, loin de faire disparaître la diversité des modes de GRH, les perpétuent tout
en les reconfigurant.
1. L’évolution de la GRH au Maroc : une histoire de flexibilité
En partant du postulat que la Gestion des Ressources Humaines au sens moderne du terme est une fonction rendue nécessaire par l’apparition et le développement du salariat, on peut dater son émergence au Maroc au début du siècle dernier, avec la colonisation et l’introduction du capitalisme qui va progressivement se substituer
à des rapports de production non salariaux.
C’est donc une histoire récente. C’est aussi une histoire qui ne peut être décrite sans se référer à des événement majeurs, politiques ou économiques (décolonisation, marocanisation, privatisation, ouverture et mondialisation…), plus ou moins extrinsèques à la GRH, mais qui sont des facteurs de contingence induits par ces événements majeurs.
Partant de ces considérations, on peut distinguer trois grandes périodes :
• La période coloniale qui se caractérise par une Gestion des Ressources Humaines
très flexible
• Les trois décennies qui vont suivre l’indépendance, dont la marque principale est
la dualité des pratiques de GRH
• La période qui s’amorce à l’aube des années quatre-vingt dix et qui se poursuit
au début de ce millénaire. Les impératifs d’une économie mondialisée sont en train
de reconfigurer les pratiques de GRH.
1.1. La période coloniale : la gestion d’une ressource humaine très flexible
La destruction des bases de l’économie traditionnelle grâce, en particulier, à l’expropriation des paysans a déclenché un exode rural massif et la formation d’une importante réserve de main-d’oeuvre qui ne demandait qu’à être employée. L’économie coloniale allait se structurer en fonction de cette possibilité de disposer d’une ressource humaine abondante et de faible coût.
La gestion des Ressources Humaines durant cette première phase se caractérisait
par trois aspects :
- La flexibilité de la main-d’oeuvre,
- L’opposition systématique du patronat français à la mise en place d’une législation du
travail
- Un mode de gestion du personnel différent selon qu’on a affaire à la population ouvrière
autochtone ou européenne.

1.2.De l’indépendance aux années quatre-vingt dix : la dualité des Pratiques de GRH
Au lendemain de l’indépendance, le syndicalisme marocain, du fait des conditions historiques de sa naissance, était trop marqué politiquement et se nourrissait« de sa capacité à jouer éventuellement au détonateur, dans une situation socio économique virtuellement explosive ». L’UMT qui était étroitement liée au principal parti de l’opposition (l’Union Nationale des Forces Populaires) et, de ce fait, trop engagée dans le combat pour le pouvoir politique va progressivement prendre ses
distances jusqu’à rompre avec ce parti à la fin des années soixante.
Le « recadrage » de l’action syndicale qui s’est fait progressivement, au fil des années60, non sans connaître des moments de crise et de rupture entre les parties prenantes,allait jouer un rôle déterminant dans la structuration des pratiques de Gestion des Ressources Humaines en deux espaces : les entreprises qu’on pourrait qualifier – à défaut de mieux – d’entreprises privées bénéficiant de situation de quasi monopole ou tout autre condition favorable les mettant à l’abri des aléas du marché et de la concurrence.
Trois aspects fondamentaux caractérisent la Gestion des Ressources Humaines dans ces entreprises structurées :
- Un système d’administration du Personnel formalisé et très contraignant pour les entreprises concernées.
- Des services sociaux mis à la disposition des salariés qui viennent combler les insuffisances de ceux fournis par l’Etat dans le cadre d’une mutualisation globale : couverture médicale, retraites, vacances et loisirs, différents types d’aides…
- Une culture de la négociation et du dialogue social surtout pour ce qui concerne le fonctionnement des services sociaux. Le maintien de « bon rapports avec les partenaires sociaux » constitue une préoccupation majeure de la fonction Personnel dans ces entreprises.
Ces trois aspects vont façonner un espace plus ou moins homogène des pratiques de GRH avec des salariés bénéficiant d’un « confort social » qui tranche avec la réalité des Ressources Humaines des autres, composées pour l’essentiel de petites et
moyennes entreprises, mais aussi de certains grand groupes à management familial. Le mode de Gestion des Ressources Humaines ressemble à celui qui prévalait durant la phase coloniale : turn-over important, maintien de la main-d’oeuvre dans
une situation de précarité, rejet systématique de tout contre-pouvoir syndical…
Les aspects stratégiques de la gestion de cette main-d’oeuvre (recrutement, promotion, politique salariale…) relèvent des prérogatives du chef d’entreprise qui en décide de manière personnelle. La pratique du « contournement » des contraintes légales(salaire minimum, contrat de travail, cotisation sociales, hygiène et sécurité…) est
une donnée structurelle du mode de fonctionnement et de gestion de ces entreprises.

1.3. La GRH au Maroc à l’ère de la mondialisation : vers l’éclatement du modèle dual.
Les changements de politique économique qui allaient intervenir à partir du début des années 90 allaient modifier les données de ce contexte. Un vaste programme de libéralisation et d’internationalisation de l’économie marocaine sera engagé dont les aspects les plus évidents sont :
- La création de la zone de libre échange avec l’Union Européenne conjointement à la révision et la consolidation du dispositif d’encouragement de l’investissement étranger afin de faire du Maroc une plate-forme attrayante pour les projets de délocalisation. Bien qu’il soit prématuré de se prononcer avec certitude quant à l’impact de ces changements sur les pratiques de GRH au Maroc, on peut néanmoins dégager de ce processus de restructuration et de mondialisation de l’économie marocaine deux aspects importants : l’émergence de nouvelles logiques et de nouvelles contraintes touchant à la Gestion des Ressources Humaines et le lancement par les pouvoirs publics d’un vaste chantier d’actualisation des rapports sociaux au sein de l’entreprise et de définition d’un nouveau compromis social.
- Une nouvelle fracture est en train de se dessiner entre les entreprises suivant leur positionnement vis-à-vis de l’économie internationale. En dépit du programme de mise à niveau élaboré par les pouvoirs publics marocains et les instances économiques de l’Union Européenne, destiné à accompagner les entreprises dans leur restructuration, certaines entreprises se refusent à prendre le risque d’engager les remises en cause nécessaires. Elles préféreront attendre des «jour pires» pour déplacer leurs capitaux vers des secteurs encore lucratifs.
- Par opposition à cette catégorie d’entreprises, il y a lieu de distinguer deux cas de
figure :
• D’une part, les firmes multinationales qui sont en majeure partie issues des privatisations ou d’acquisitions d’entreprises marocaines et au sein desquelles la GRH est entrain de se « globaliser » avec comme finalité d’harmoniser les modes et les
démarches de gestion par rapport à la stratégie et aux pratiques du groupe.
• D’autre part, les entreprises marocaines qui, par anticipation de la concurrence internationale ou sous la pression de leurs donneurs d’ordre, ont été contraintes de faire évoluer leur GRH de manière à intégrer autrement le facteur humain dans leur positionnement compétitif. Un intérêt particulier va être accordé à la mise à niveau quantitative et qualitative de leurs Ressources Humaines (restructuration et dimensionnement des effectifs, recrutement de personnel plus qualifié et pratique plus systématique de la formation) et à la mobilisation du personnel autour de projets fédérateurs (démarche qualité, certification…)
Toutes ces mutations, aussi bien économiques (ouverture, mondialisation et pression concurrentielle) que sociales (redéfinition des règles du jeu social), ouvrent de nouvelles perspectives à l’évolution de la fonction Ressources Humaines au Maroc, même si la réaction des entreprises est aussi dépendante de leur contexte. Celle-ci est appelée à opérer une double remise en cause. Elle aura à faire face à des situations de plus en plus en complexes. Son rôle sera de moins en moins uniquement celui d’exécuter des instructions venant d’en haut et de plus en plus d’anticiper, de faire preuve de réactivité face à des situations inédites et d’adopter une certaine expertise pour comprendre et solutionner les problèmes humains qui se posent à l’entreprise. La reconfiguration du champ d’activité de la GRH constitue la seconde manifestation de cette remise en cause. Certaines activités classiques dévolues à la DRH sont en voie d’externalisation. Des préoccupations jusque-là marginalisées (hygiène et sécurité, formation, dialogue social…) vont voir leur importance accrue.
Les exigences de rationalisation et d’efficacité des méthodes de gestion du Personnel rendent indispensables le recours aux nouvelles technologies de l’information. Il va de soi que les caractéristiques et l’ampleur de cette configuration seront
fonction de la taille, de l’activité, du statut et surtout du positionnement de l’entreprise vis-à-vis de l’économie mondiale.
2. PROPOSITION D’UNE TYPOLOGIE DES PRATIQUES DE GRH AU MAROC
La GRH n’a pas qu’une mission technique « permettre à l’organisation de disposer en temps voulu des ressources humaines correspondant à ses besoins en qualité et en quantité », elle a aussi une fonction politique qui consiste à répondre à des
exigences de fonctionnement et de régulation du rapport salarial dans cette même organisation.
La GRH n’est pas qu’un projet. Elle est aussi un ensemble de pratiques qui peuvent contredire ou, tout au moins, ne pas être totalement conformes à ce projet.
Partant de ce cadre de référence, nous postulons l’existence d’espaces de pratiques homogènes qui correspondent à certains types d’organisations présentant des caractéristiques proches et faisant face à des contraintes similaires.
Le positionnement vis-à-vis de l’économie internationale va constituer un élément structurant des pratiques de GRH dans leur globalité en contribuant à l’émergence de référentiels que les autres firmes ne peuvent totalement ignorer. Par leur action sur le marché de l’emploi (les demandeurs d’emploi préfèrent être embauchés par
de grandes structures internationales qui accordent des conditions souvent avantageuses), ce qui n’est pas sans influence sur le comportement des autres entreprises.
Cinq types de situations peuvent être identifiés, compte-tenu de ce positionnement
des firmes par rapport à l’économie internationale : les firmes multinationales, les entreprises en situation d’ouverture, les entreprises duales, les entreprises en situation de repli et les établissements publics.
2.1. Les firmes multinationales :
Les firmes multinationales offrent des conditions d’emploi qui sont au dessus de ce qu’accordent les autres catégories d’entreprises. Grâce à un niveau de rémunération supérieur, des opportunités de formation et de développement des compétences, des propositions d’évolution de carrière, etc. les FMN arrivent à attirer les meilleures compétences.
D’une manière générale, ces firmes adoptent une politique de fidélisation de leur personnel, promeuvent une culture d’appartenance. Ce qui ne les empêche pas d’engager des plans sociaux en vue d’opérer des ajustements quantitatifs et qualitatifs des effectifs, rendus nécessaires pour des raisons économiques, organisationnelles ou technologiques.
Mais ces plans d’ajustement gardent un caractère ponctuel. Les FMN, soucieuses de se donner une image d’entreprises socialement responsables, mettent en place des opérations d’accompagnements qui ne se limitent plus à l’indemnisation des partants, mais s’orientent de plus en plus vers l’aide à la réinsertion ou l’encadrement dans le montage et la gestion de micro-entreprises.
La GRH au sein de ces entreprises, qui sont pour une grande partie issues de privatisations ou d’acquisitions d’entreprises marocaines, se caractérise par la mise en chantier d’un processus de « mise à globalisation » avec, comme finalité, d’harmoniser les modes et les démarches de gestion par rapport à ce qui se pratique au sein de l’ensemble du groupe. D’une manière générale, cette recherche de cohérence globale se traduit par un renforcement et une valorisation du rôle de la DRH. Des moyens importants sont mis à sa disposition. Le DRH devient membre du Comité
de Direction. La mobilisation et la motivation du personnel sont une préoccupation stratégique. Des progrès en matière de GRH sont recherchés à travers la formalisationet la mise en place d’outils de gestion pour faciliter la prise de décision et
améliorer le pilotage et l’efficacité du système.
2.2. Les entreprises en situation d’ouverture :
Ce sont les entreprises qui ont fait le choix d’intégrer les nouvelles exigences de l’économie internationale dans leur stratégie d’affaires et, en particulier, de tenir compte des fragilités qui découlent d’une prise en compte insuffisante du facteur humain (et donc, leur impact sur la compétitivité). Dans cette optique, il y a lieu de distinguer deux cas de figure : des entreprises qui ont fait ce choix par anticipation de l’évolution de la concurrence sur leur marché,
en pariant sur la valorisation et la mobilisation du facteur humain en tant qu’atout
de compétitivité.L’exemple de la société des Brasseries du Maroc est assez représentatif de cette catégorie
d’entreprises. Cette société, qui était en situation de quasi-monopole sur le marché de la bière au Maroc, a anticipé l’arrivée de la concurrence en engageant un vaste projet de restructuration, de modernisation de son outil de production et
de ses méthodes de gestion. Le 2ème cas de figure concerne les entreprises ayant modifié leur approche de la GRH sous les contraintes de donneurs d’ordre. Une étude menée au Maroc sur les entreprises marocaines sous-traitantes pour le compte d’entreprises françaises fait ressortir que celles-ci ne développaient durablement leurs relations d’affaires avec
les premières que sous certaines conditions, notamment si elles observaient certaines règles relatives à la Gestion des Ressources Humaines (conditions d’hygiène et de sécurité, paiement des cotisations sociales, respect du SMIC, de l’âge légal
du travailleur…). Le contexte concurrentiel dans lequel évoluent ces deux catégories d’entreprises les
a amenées à reconsidérer leurs pratiques de GRH, mais l’approche adoptée par les uns et les autres est différente. Le premier groupe, constitué de grandes structures et évoluant dans un contexte moins contraignant, ont développé une approche qui s’inscrit dans le long-terme et élargit le champ des préoccupations de la fonction Ressources Humaines (lancement d’actions de formation de grande envergure, investissements dans des projets sociaux en vue de renforcer l’esprit d’appartenance et l’implication dans les projets de l’entreprise,…).Les entreprises sous-traitantes constituées de PME vont chercher à dimensionner leur GRH de manière à pouvoir répondre à deux types de contraintes qui ne son pas facilement conciliables : d’une part, ce qu’autorisent les possibilités économiques et financières de l’entreprise, étant entendu que le coût de la main–d’oeuvre est une donnée structurante de la compétitivité de ces entreprises. L’horizon prévisionnel
de l’entreprise est le court-terme alors que la préparation des Ressources Humaines est une affaire de moyens, voire de long terme.
2.3. Les entreprises en situation de repli :
Parler de situation de repli renvoie à l’attitude de résistance adoptée par des chefs d’entreprise
qui se refusent à prendre des engagements à risque, à relever le défi de l’ouverture, habitués qu’ils sont à 40 ans de protectionnisme, aux pratiques de contournement et au laxisme des services de contrôle lorsqu’il s’agit de faire respecter
la légalité sociale. Cette situation, contrairement aux idées reçues, ne concerne pas uniquement les PME. Certaines grandes entreprises, de par leur culture managériale, sont à ranger dans cette catégorie. C’est un capitalisme de type familial et paternaliste. Le mode de GRH est donc contingent à cette culture managériale générale. Il se distingue par les principaux éléments suivants :
ß Le maintien du personnel dans une situation de grande précarité. Celle-ci est prise au sens large du terme et renvoie au contexte d’insécurité et de dépendance qui pourrait être obtenue par différents moyens : instabilité de l’emploi, avantages salariaux,promotions, conditions de travail, pratiques paternalistes…
ß Le Chef d’entreprise se méfie de la compétence. L’encadrement est réduit au minimum ; les fonctions clés sont assumées par le patron lui-même ou confiées à des personnes ayant avec lui des liens de proximité, voire de parenté. La formation
est perçue de manière négative : coût, perturbation de la production, risque de départs du personnel formé….
ß La GRH est assurée par un Chef du personnel, parfois par un DRH avec des pouvoirs limités et en tout cas sans influence stratégique. Ce qui est exigé de lui, c’est surtout la connaissance et la maîtrise technique des actes de gestion concernant l’administration du personnel, en particulier les aspects réglementaires et légaux.
ß Le personnel est généralement soumis et la représentation syndicale n’est pas toujours tolérée. Quand elle existe, elle est marginalisée, voire combattue. On lui préfère « une représentation maison », des délégués cooptés.
2.4. Les entreprises duales
Deux logiques stratégiques cohabitent et s’affrontent. D’un côté, une volonté clairement affichée de s’inscrire dans le mouvement d’ouverture et d’intégration des exigences de la mondialisation des échanges. De l’autre côté, on constate la permanence de pratiques de gestion qui s’inscrivent dans la continuité du mode de gouvernance qui a prévalu durant les quatre décennies qui viennent de s’écouler. Il faut dire que les entreprises concernées évoluaient jusqu’à présent dans un contexte «impérativement concurrentiel », puisqu’elles continuent à bénéficier de situation de rente (ou se sont organisées pour continuer à en bénéficier). Tout porte à croire qu’elles se sont installées (provisoirement) dans une situation de compromis entre deux forces : le mouvement de modernisation par l’ouverture à la concurrence internationale et la tendance à vouloir tempérer les changements, à prendre en considération les risques de déstabilisation économiques et sociales que ce processus de restructuration pourrait entraîner.Les entreprises duales se trouvent actuellement dans l’obligation d’opérer des ajustements structurels de leurs effectifs et compétences pour prendre en considération
l’évolution des métiers, les exigences de rationalisation, de performance… Les départs à la retraite pour limite d’âge ou négociés et les quelques opérations d’externalisation d’activités ne sauraient suffire pour résorber les surplus d’effectifs. Cela nécessite des plans d’ajustement de grande envergure que les Directions Générales
hésitent à engager par crainte d’une forte opposition syndicale.
Il est incontestable que la GRH au sein de cette catégorie d’entreprises a connu des progrès importants sur les deux dernières décennies. La plupart des entreprises se sont dotées de Directions des Ressources Humaines. Un intérêt particulier est accordé à la formalisation et à la mise en place d’outils pour structurer et orienter les actes
de gestion vers des finalités considérées comme stratégiques.
2.5. Les entreprises publiques
Les entreprises publiques présentent des spécificités en matière de GRH qui sont le résultat de l’environnement dans lequel elles évoluent. Trois facteurs nous semblent exercer une influence déterminante :
• La situation de monopole ou de « concurrence atténuée » fait que les exigences en termes de productivité, de qualité de service, de réactivité sont moins fortes et n’imposent pas une forte rigueur en matière de GRH
• La politique exerce une influence importante sur le fonctionnement de l’entreprise et ce de plusieurs manières
• Pour des raisons historiques que nous avons déjà soulignées, le syndicalisme y est fortement implanté
La plupart des établissements publics disposent d’une Direction des Ressources Humaines qui mobilise des moyens humains et matériels importants pour répondre au poids des prestations sociales que ces entreprises offrent à leurs salariés, de la
nécessité de se conformer à un certain légalisme procédural (du fait de leur appartenance au secteur public) et la disponibilité qu’exige la gestion des relations sociales. La gestion administrative du personnel y est régie par un règlement interne inspiré du statut de la fonction publique. La tutelle qu’exercent les instances étatiques constitue un obstacle majeur pour l’évolution de la GRH au sein des entreprises étatiques. Elle bureaucratise les actes de gestion en les contraignant à se conformer à des procédures publiques et par conséquent le respect de la procédure devient une finalité en soi.
Conclusion :
Cette description résume ainsi une configuration des pratiques RH en devenir sous l’effet de vecteurs dont le plus important est incontestablement le processus d’internationalisation de l’économie marocaine qui tend à imposer de nouvelles
logiques et à remettre en cause les référentiels qui prévalaient en matière de Gestion des Ressources Humaines.L’action des pouvoirs publics participe, elle aussi, à l’actualisation de la fonction RH par la redéfinition des règles du jeu régissant les rapports sociaux et le relèvement des niveaux de prise en charge sociale des salariés (assurance obligatoire contre
les risques d’accidents de travail et la maladie, revalorisation des indemnités de licenciements, alphabétisation…)
Un dernier vecteur d’évolution concerne le renouvellement de générations de dirigeants avec l’émergence de Chefs d’entreprises issus des universités et des grandes écoles, ayant une vision qui se démarque (relativement) des méthodes de «gestion familiale». Ces nouveaux dirigeants formés dans un contexte d’ouverture économique et de concurrence internationale sont plus réceptifs à ce qu’implique sur le capital humain, les exigences du nouvel environnement.
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